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La rentabilidad comercial puede aumentarse aplicando la métrica del «Salesforce Equity», la cual permite cuantificar el «valor» que un comercial aporta a la empresa y de qué depende
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El «Salesforce Equity» se calcula como el Valor Actual Neto del beneficio que un comercial aporta a la empresa a lo largo de su relación con la misma; puede calcularse individualmente, por grupos -equipos, zonas, canales,…- o para la compañía en su conjunto
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Esta métrica permite: identificar a los mejores comerciales y cuantificar su aportación a la empresa; clasificarlos para darles un trato diferenciado; conocer cuáles son sus características (edad, experiencia,…); y saber qué acciones de selección, desarrollo o fidelización (formación, retribución,…) dan un mejor resultado
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Es mejor que otras métricas tradicionales porque es objetiva (frente a evaluaciones subjetivas de los Mandos), se basa en la rentabilidad aportada por el comercial (y no solo en las ventas), integra todos los aspectos de la venta en una sola métrica y mide la evolución en el tiempo (y no solo el desempeño puntual)
Se muestran una breve descripción conceptual de la métrica «Salesforce Equity» y diversos ejemplo de su aplicación práctica… (sigue)
Lea el artículo:
Focusonsales – Aumentar rentabilidad comercial – Salesforce Equity
Focus On Sales 
Interesante reflexión. Muy acertada, desde mi punto de vista.
Creo que habría que matizar un poco el margen comercial (hay sectores con márgenes comerciales tradicionalmente más elevados) y ver que influencia tiene el resto de la empresa en la actividad comercial -tanto positiva como negativamente-. También hay que ver la rotación del equipo comercial -por ejemplo, ne venta directa, los resultados son a corto/medio plazo, la rentabilidad es alta, pero los gastos en captación de nuevoa gentes y su formación, son considerables.
Un saludo.
Estoy de acuerdo; en mi experiencia, tanto la forma de cálculo como los resultados varían sensiblemente en cada situación.
Por lo que respecta a la imputación de costes comerciales, yo he encontrado que es muy fácil -es decir, sin requerir contabilidad analítica adicional- imputar directamente a vendedores concretos entre un 60 y un 70% de los costes comerciales totales (tanto en ámbitos B2B como B2C), lo cual creo que da un valor muy alto a las conclusiones.
Por otra parte, en cuanto a los «resultados» que se obtienen de análisis como el propuesto, la única conclusión que me atrevo a afirmar es que cambian completamente con el sector, compañía e incluso canal de venta de que se trate. Por ejemplo, he encontrado que entre distintos canales de una misma compañía habían diferencias de varios meses en cuanto al plazo de rentabilización de comerciales -que, por cierto, tenían perfiles muy parecidos-… o que en una compañía B2C el «valor» del comercial se multiplicaba casi x 2 si se incrementaban sus ventas en un 10% mientrasque en otra B2B «apenas» aumentaba un 22% tras el mismo incremento de ventas.
Creo que todo ello está en línea con tu comentario; gracias
Otros temas aparte que se obvian en muchos caso son por ejemplo el importe mínimo por pedido (hay veces que es mejor dejar según que pedidos a agentes de telemarketing, cuando la rentabilidad no justifica la visita del comercial) y otro muy claro -que a veces olvidamos- es ¿cuánto tiene que vender un comercial/día para ser rentable? No olvidarse que el cáculo hay que hacerlo en base a un máximo de 225 días laborables reales¡¡¡ Un abrazo y es un placer compartir. Manuel.